С экспертом Мариной Дорогань мы уже обсудили, каким должен быть лидер в области охраны труда и промышленной безопасности: дисциплинированным, честным, гибким, с высокой внутренней мотивацией. В этот раз мы говорим о трудностях, с которыми сталкиваются лидеры в реальных условиях производства, и о подходах, позволяющих преодолевать их без потерь для команды, процесса и — главное — безопасности.
Директор по производственной безопасности в промышленном холдинге, в профессии с 2009 года. Спикер, соавтор профессионального телеграм-канала
С какими трудностями сталкивается лидер в сфере промышленности
Охрана труда и промышленная безопасность — это области, в которых не должно быть места компромиссу. Однако на практике лидеру приходится работать на пересечении интересов предприятия, сотрудников и государственных регуляторов. Главная задача — сбалансировать четыре составляющие:
1. Давление со стороны руководства. В бизнесе важен конечный результат и цифры. Иногда руководство требует выполнения планов в угоду показателям, но в ущерб безопасности.
2. Сопротивление сотрудников. Даже самые продуманные инициативы могут встретить недоверие со стороны работников. Важно понимать, что их сопротивление — это не протест, а скорее страх перед новым или непонимание.
3. Сложности в нормативной среде. Государственные стандарты и законодательство в области охраны труда могут быть запутанны и противоречивы. Регуляторы постоянно их обновляют, отменяют или дополняют.
4. Дефицит квалифицированных кадров. Специалисты по охране труда (СОТы) и рабочие могут не иметь достаточной подготовки. В таких условиях лидеру приходится не просто управлять, но и обучать. Чтобы выстроить эффективную систему и развить культуру безопасности, знания нужно передавать не только внутри команды СОТ, но и коллегам из смежных подразделений.
Часто у специалиста по охране труда просто нет доступного источника знаний. Так и я не до конца понимала принцип управления профрисками до того, как прошла обучение NEBOSH. На сегодняшний день это обучение уже не доступно россиянам.
Однако никто не отменял самостоятельное обучение, участие в различных обучающих программах, которые на сегодня доступны на просторах РФ.
Как оценить эффективность работы команды
Работу лидера не измерить только цифрами в отчётах или количеством инструктажей, которые он провёл. Эффективность его деятельности оценивается через реальные изменения и устойчивость системы.
Эффективную команду отличает способность достигать поставленных целей при рациональном использовании ресурсов, а эффективного лидера, в свою очередь, — обеспечение бесперебойной работы команды.
Ключевые метрики эффективности команды:
- Выполнение задач в срок.
- Проактивность СОТов. Участники команды выносят предложения по улучшению условий труда, а лидер оценивает их и даёт заключение. Можно считать, что этот показатель на хорошем уровне, если процент принятия и внедрения инициатив достигает порогового значения, принятого в компании.
- Удовлетворительная обратная связь от смежных подразделений. Она должна свидетельствовать о конструктивной работе. Если лидер зафиксирует конфликты или пробелы в обмене информацией — это сигнал к действию.
- Стабильность и отсутствие системных ошибок.
- Поддерживающий климат внутри команды: коллективный дух, доверие, взаимопомощь, согласованность действий, открытая коммуникация.
- Способность адаптироваться и развиваться. Устойчивость к изменениям, развитие, применение новых инструментов в работе, непрерывный рост индивидуальных и командных компетенций.
Какие инструменты позволят решить трудности
Главный инструмент лидера — его авторитет. Он складывается из дисциплины, личного примера, честности, постоянного развития — того, о чём мы говорили в предыдущей статье.
Немаловажно сохранение позитивного климата внутри команды. Здоровое и экологичное общение создаёт атмосферу, в которой каждый сотрудник не боится предложить свои идеи, открыто говорит о проблемах и знает, что он будет услышан.
Я всегда демонстрирую уважение, вежливость, спокойствие даже в стрессовых ситуациях, а также проявляю доброжелательность и поддерживаю других.
Штрафы и выговоры — механизмы давления, о которых управленцы вспоминают в первую очередь. Однако оценка достижений команды — важный инструмент в руках лидера, потому что позитивные стороны работы сотрудников тоже должны быть подсвечены. Признавайте успехи команды, отмечайте публично вклад каждого.
Применение лидерских практик из разных областей. Сфера охраны труда и промышленной безопасности обладает своими особенностями, но это не значит, что в неё нельзя привносить опыт других направлений.
Вот несколько успешных примеров из моей практики:
Создание кросс-функциональных команд
Кросс-функциональные команды объединяют СОТов из различных промышленных объектов для решения общей задачи (к примеру, разработки регламента), что помогает повысить инновационность, улучшить сотрудничество.Использование доступных ИТ-технологий
Внедрение новых сервисов на базе ИИ, IoT, к примеру аналитика данных на базе видеоконтента с рабочих мест (машинное зрение). Использование интерактивных общих рабочих пространств, применение принципов канбан-досок, философии кайдзен.
Как решать конфликтные ситуации
Лидерство в области охраны труда — это баланс между твёрдой позицией, эмпатией, гибкостью и компетентностью. Трудные ситуации неизбежны, но у настоящего лидера есть инструменты, чтобы профилактировать их возникновение и решить проблемы с минимальными потерями.
На одном из предприятий возникла серьёзная напряжённость между двумя подразделениями. Причиной конфликта стало несоответствие объекта требованиям безопасности.
Одно подразделение было ответственным за технически исправное состояние, а другое — за своевременное производство.
Производственный отдел выдвинул обвинения в адрес инженерного по поводу недостаточной эффективности их профилактической работы. Инженерная служба, в свою очередь, разводила руками и говорила, что недостаточно финансирования. Руководитель объекта, заметив ухудшение атмосферы и рост недовольства, решил обратиться ко мне, чтобы я помогла поставить в известность начальство о сложившейся ситуации и получить допфинансирование на требуемые мероприятия.
Я организовала аудит, составила отчёт с отклонениями, провела встречу с представителями обеих служб, руководителем объекта и вышестоящим топ-руководством, созвав всех ключевых сотрудников.
Диалог я начала с того, что сторона объекта признаёт наличие проблемы, что сотрудники проявили проактивную позицию до возникновения аварийной ситуации и что все проблемы справедливо освещены. Это помогло создать атмосферу доверия. В ходе обсуждения сотрудники смогли открыто высказать свои мнения и предложения. Руководство активно слушало и задавало вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
В результате выяснилось, что основная проблема заключалась в недостаточной коммуникации между отделами и отсутствии чёткого планирования, а не финансирования. После обсуждения были выработаны конкретные шаги для улучшения ситуации: установили регулярные встречи для координации работы, внедрили системы отслеживания заявок от производства, а также создали общий документ с планом действий.
Эти усилия не только разрешили текущую ситуацию, но и позволили предотвратить аварию в будущем. Это укрепило командный дух и повысило эффективность работы, а также уровень вовлечения в вопросы охраны труда и промбезопасности. Лидерская позиция сыграла ключевую роль в этом процессе, так как руководитель объекта проявил активность, понимание и готовность к сотрудничеству.
Лидер — это человек, который постоянно развивается, адаптируется к изменениям и вдохновляет других следовать за ним. Динамичность лидера проявляется в его способности принимать решения в условиях неопределённости, находить новые подходы к решению задач и мотивировать команду. Лидеры также должны быть открытыми к обучению и самосовершенствованию, чтобы оставаться актуальными и эффективными в своей роли, а также передавать знания команде.